Agence des services frontaliers du Canada
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ARCHIVÉ - Suivi du rapport de la Commission de la fonction publique de 2009 sur la vérification de la dotation des ressources humaines de l'ASFC

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March 2012

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Table des matières




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Sommaire

Contexte

L'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), créée en décembre 2003, fait partie du portefeuille de Sécurité publique. L'Agence a pour responsabilité de fournir des services frontaliers intégrés contribuant à la mise en œuvre des priorités en matière de sécurité nationale et publique et facilitant le libre mouvement des personnes et des marchandises. En date du 1er juillet 2011, l'Agence employait 15 939 personnes. Au cours de l'exercice de 2010-2011, elle a mené plus de 12 000 transactions de dotation (incluant les nominations intérimaires, les mutations, l'intégration des étudiants, etc.).

Lors de la création de l'Agence en 2003, des ressources provenant de l'Agence du revenu du Canada, de Citoyenneté et Immigration Canada et de l'Agence canadienne d'inspection des aliments ont été rassemblées. Par conséquent, l'ASFC est devenue assujettie à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et a été obligée de mettre en œuvre ses exigences.

Grâce à la Direction générale des ressources humaines (DGRH), l'Agence s'assure que ses politiques, ses programmes et ses processus de gestion des ressources humaines (RH) sont harmonisés avec les politiques, les pratiques et les initiatives du gouvernement du Canada sur la gestion des ressources humaines et avec les plans opérationnels, les plans annuels et les rapports au Parlement de l'ASFC.

En 2009, la Commission de la fonction publique (CFP) a effectué une vérification sur la dotation des RH pour la période allant du 1er janvier 2006 au 31 mars 2009. L'objectif de la vérification était de s'assurer que l'ASFC possède les cadres, les systèmes et les pratiques adéquats pour gérer ses activités de nomination. La vérification comprenait six recommandations (consulter l'annexe A) et l'exigence d'une vérification de suivi pour évaluer jusqu'à quel point l'Agence respecte les lois et les politiques régissant le processus des nominations. À la suite du rapport de vérification de la CFP, l'ASFC a établi un plan d'action de la direction pour traiter les recommandations contenues dans le rapport.

L'Agence a lancé la Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation en avril 2011. Cette stratégie est un « ensemble d'initiatives connexes visant à appuyer les gestionnaires et les intervenants en ressources humaines dans l'atteinte de l'excellence en matière de dotation ». La stratégie inclut des initiatives comme un nouveau cadre de subdélégation, une nouvelle série de politiques de dotation, un nouveau guide à l'intention des gestionnaires, et de nouveaux outils et guides de référence pour aider les gestionnaires en ce qui concerne le processus de dotation.

Importance de la vérification de suivi

La vérification de suivi est importante, car elle donne à la haute direction et à la CFP l'assurance des progrès réalisés par l'Agence en réponse aux six recommandations de la Commission contenues dans la vérification d'octobre 2009 et au plan d'action de la direction élaboré à la suite de cette vérification.

Objectifs et étendue de la vérification

L'objectif de la vérification de suivi est de déterminer si l'Agence la CFP contenues dans le rapport de vérification d'octobre 2009 et mis en œuvre le plan d'action de la direction élaboré en réponse à ces recommandations.

L'étendue de la vérification de suivi inclut l'essai de la mise en œuvre du plan d'action de la direction.

La période couverte par la vérification s'étend d'octobre 2010 à décembre 2011.

Opinion de la vérification

L'Agence des services frontaliers du Canada a répondu adéquatement aux six recommandations de la CFP dans le rapport de vérification d'octobre 2009. Cependant, il est possible de faire mieux.

Cela signifie une exposition à des risques mineurs[ 1 ] pour l'Agence.

Principales Constatations

Nous avons appris que l'Agence a répondu entièrement ou en grande partie[ 2 ] à quatre des six recommandations de la CFP dans la vérification de 2009 sur la dotation. Ces recommandations sont liées à la mise en œuvre du plan d'action de l'ASFC découlant de l'examen des dossiers de nomination de 2008-2009, à l'identification des exigences en matière de formation des gestionnaires investis du pouvoir subdélégué de dotation, à la clarification des rôles respectifs des Services administratifs intégrés de la Direction générale (SAIDG) et du personnel de la DGRH par rapport aux activités de dotation, ainsi qu'à la validation des connaissances des spécialistes en dotation.

Pour ce qui est des deux autres recommandations, l'Agence les a traitées en partie.[ 3 ] Ces recommandations se rapportent à la planification des ressources humaines et à la mise en œuvre des activités de contrôle et de surveillance.

Plus précisément :

  • Nous avons découvert que la Direction générale des ressources humaines a récemment effectué d'importantes améliorations à la fonction de planification des ressources humaines d'entreprise. Depuis le 1er avril 2011, la DGRH a mis en œuvre un cycle annuel de planification incluant la préparation de plans de dotation tactique spécifiques par toutes les directions générales et les régions au cours de l'été 2011 et la préparation d'un plan d'activités intégré de l'Agence et des Ressources humaines au cours de l'automne 2011. Il est trop tôt pour déterminer l'efficacité du nouveau processus, mais nous encourageons la DGRH à continuer sa mise en œuvre.
  • Notre examen du Cadre de surveillance de 2010-2011 indique que les réponses aux recommandations étaient claires et compréhensibles et qu'elles répondaient aux exigences de la CFP. Nous avons également remarqué que la plupart des activités de surveillance planifiées pour 2010-2011 ont été menées comme prévu, sauf en ce qui concerne le rapport sur les résultats de la surveillance destiné à la haute direction, lequel a été contradictoire au cours de l'exercice.
  • Nous avons remarqué d'importantes améliorations dans le processus de surveillance de 2011-2012, dont l'utilisation d'une liste de vérification pour le contrôle révisée et un rapport semestriel à l'intention de la haute direction.
  • Nous avons remarqué certaines faiblesses dans les pratiques courantes de surveillance, lesquelles doivent être traitées, comme le besoin de documenter et de mieux communiquer la méthodologie liée au processus de surveillance, le besoin de mettre en œuvre un processus d'assurance de la qualité de l'examen pour cohérence et le besoin de laisser le soin de choisir les dossiers à surveiller à l'Agence plutôt qu'à la région ou à la direction générale.
  • Nous avons remarqué que l'Agence a grandement amélioré ses mécanismes pour fournir aux gestionnaires subdélégués et aux conseillers en RH les outils et la formation nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités en matière de dotation. Conformément à la Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation actuelle, les gestionnaires de l'ASFC investis du pouvoir subdélégué de dotation depuis avant avril 2011 doivent participer avec succès à un cours de recyclage en dotation et soumettre un formulaire de demande d'attestation pour maintenir leur pouvoir subdélégué de dotation. Cependant, l'Agence n'a pas encore établi de délai à cet égard, ce qui présente le risque que certaines nominations soient faites par des gestionnaires qui n'ont pas officiellement été investis du pouvoir subdélégué de dotation et qui n'ont donc pas en principe l'autorisation de le faire.
  • Bien que plusieurs étapes aient été prises pour aider à clarifier les rôles et les responsabilités des SAIDG et de la DGRH concernant la dotation et à améliorer le service à la clientèle, certains gestionnaires démontrent une certaine confusion des rôles en ce qui concerne la façon de mener les pratiques opérationnelles, ce qui peut mener à des retards dans les processus de dotation.

Recommandations

La vérification formule les recommandations suivantes :

  1. remédier à plusieurs faiblesses des pratiques de surveillance;
  2. établir un délai pour s'assurer que les gestionnaires obtiennent la formation et l'attestation requises avant d'être investis du pouvoir subdélégué de dotation et de surveiller le processus;
  3. examiner la structure et les fonctions des unités des SAIDG afin d'établir la meilleure façon de fournir des services de dotation aux intervenants de l'Agence.

Énoncé d'assurance

La mission de la vérification a été planifiée et menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

Réponse de la direction

La direction s'entend pour dire que les constatations découlant de la vérification telles qu'elles sont présentées sont précises, fiables et présentent une vue équilibrée des progrès mis en œuvre en réponse aux recommandations de la vérification d'entité de 2009 effectuée par la CFP. Fait intéressant, la Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation, qui est en cours, a été lancée en avril 2011 pour faire le suivi des autres initiatives nécessaires pour répondre aux recommandations et améliorations ciblées de la vérification originale en matière de planification de la dotation et de documentation des dossiers pour 2011-2012. Ces améliorations ciblées ont été mises en œuvre et respectées conformément aux objectifs de 2011-2012 et à l'intention des recommandations de la CFP. En outre, ces efforts ont permis d'établir une base solide pour un cycle annuel de planification reproductible et des améliorations continues de la fonction de surveillance de la dotation de l'ASFC. Dans ce contexte, la direction s'entend pour dire que plus de travail sera nécessaire pour adopter une approche plus rigoureuse concernant la fonction de surveillance de la dotation incluant des mécanismes plus cohérents et la rédaction régulière de rapports à l'intention de la haute direction.

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1.0  Introduction

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1.1 Contexte

L'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), créée en décembre 2003, fait partie du portefeuille de Sécurité publique. L'Agence a pour responsabilité de fournir des services frontaliers intégrés contribuant à la mise en œuvre des priorités en matière de sécurité nationale et publique et facilitant le libre mouvement des personnes et des marchandises. En date du 1er juillet 2011, l'Agence employait plus de 15 939 personnes. Au cours de l'exercice de 2010-2011, elle a mené plus de 12 000 transactions de dotation (incluant les nominations intérimaires, les mutations, l'intégration des étudiants, etc.).

Lors de la création de l'Agence en 2003, des ressources provenant de l'Agence du revenu du Canada, de Citoyenneté et Immigration Canada et de l'Agence canadienne d'inspection des aliments ont été rassemblées. Par conséquent, l'ASFC est devenue assujettie à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et a été obligée de mettre en œuvre ses exigences.

Grâce à la Direction générale des ressources humaines (DGRH), l'Agence s'assure que ses politiques, ses programmes et ses processus de gestion des ressources humaines (RH) sont harmonisés avec les politiques, les pratiques et les initiatives du gouvernement du Canada sur la gestion des ressources humaines et avec les plans opérationnels, les plans annuels et les rapports au Parlement de l'ASFC.

En 2009, la Commission de la fonction publique (CFP) a effectué une vérification sur la dotation des RH pour la période allant du 1er janvier 2006 au 31 mars 2009. L'objectif de la vérification était de s'assurer que l'ASFC possède les cadres, les systèmes et les pratiques adéquats pour gérer ses activités de nomination. La vérification comprenait six recommandations (consulter l'annexe A) et l'exigence d'une vérification de suivi pour évaluer jusqu'à quel point l'Agence respecte les lois et les politiques régissant le processus des nominations. À la suite du rapport de vérification de la CFP, l'ASFC a établi un plan d'action de la direction pour traiter les recommandations contenues dans le rapport.

L'Agence a lancé la Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation en avril 2011. Cette stratégie est un « ensemble d'initiatives connexes visant à appuyer les gestionnaires et les intervenants en ressources humaines dans l'atteinte de l'excellence en matière de dotation ».[ 4 ] La stratégie inclut des initiatives comme un nouveau cadre de subdélégation, une nouvelle série de politiques de dotation, un nouveau guide à l'intention des gestionnaires, et de nouveaux outils et guides de référence pour aider les gestionnaires en ce qui concerne le processus de dotation.

Le Comité de vérification de l'ASFC a approuvé la vérification de la dotation des ressources humaines dans le cadre du Plan de vérification triennal axé sur les risques pour les exercices 2010-2013.

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1.2  Évaluation des risques

L'évaluation préliminaire des risques menée pour la vérification de suivi à la suite de la vérification de la CFP a cerné les secteurs à risque élevé ci-dessous :

  • Mise en œuvre du plan d'action de la direction : Si l'Agence n'a pas largement mis en œuvre le plan d'action de la direction établi en réponse aux six recommandations faites par la CFP en octobre 2009, les faiblesses identifiées auparavant pourraient subsister et l'Agence pourrait ne pas observer les lois et les politiques pertinentes, menant ainsi à des répercussions potentielles pour la délégation en matière de dotation.
  • Observation des dossiers de nomination : Si les dossiers de nomination de l'ASFC ne sont pas conformes aux exigences pertinentes de la loi et des politiques, le bien-fondé et les autres valeurs relatives aux nominations risquent de ne pas être respectés, ce qui pourrait également empêcher l'Agence de maintenir une délégation en matière de dotation.

La vérification de suivi actuelle traite du premier risque précité, alors qu'une vérification de conformité ultérieure traitera du second risque.

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1.3 Objectif et étendue de la vérification

L'objectif de la vérification de suivi est de déterminer si l'Agence a adéquatement traité les six recommandations de la CFP contenues dans le rapport de vérification d'octobre 2009 et mis en œuvre le plan d'action de la direction élaboré en réponse à ces recommandations.

L'étendue de la vérification de suivi inclut l'essai de la mise en œuvre du plan d'action de la direction.

La période couverte par la vérification s'étend d'octobre 2010 à décembre 2011.

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1.4 Stratégie et méthodes

La vérification de suivi a été menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada. La phase d'examen a été réalisée selon l'approche suivante :

  • examiner les politiques, les procédures, les lignes directrices et les rapports;
  • mener des entrevues avec les représentants de la DGRH responsables de la fonction de surveillance et analyser la documentation à l'appui liée à la mise en œuvre du Cadre de surveillance;
  • examiner un échantillon de dossiers de nomination que la DGRH a surveillé afin de déterminer l'efficacité des efforts en matière de surveillance;
  • analyser les réponses de l'Agence à la vérification sur la dotation de 2009 de la CFP et évaluer si le plan d'action de la direction a été mis en œuvre dans les régions et les directions générales et s'il a abordé les recommandations formulées;
  • obtenir de la documentation à l'appui pour vérifier la mise en œuvre des points formulés dans le plan d'action;
  • mener des entrevues avec les gestionnaires subdélégués et les conseillers en RH à l'Administration centrale et dans les régions pour obtenir leurs points de vue sur les activités de dotation au sein de l'Agence;
  • mener des entrevues avec le personnel des unités des Services administratifs intégrés de la Direction générale (SAIDG) pour obtenir des informations concernant les rôles et les responsabilités relativement aux activités de dotation.
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1.5 Critères de vérification

Les critères sont fondés directement sur les six recommandations provenant de la vérification sur la dotation des RH de la CFP pour la période allant du 1er janvier 2006 au 31 mars 2009. Veuillez consulter l'annexe A pour en savoir plus sur ces recommandations.

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1.6 Énoncé d'assurance

La mission de la vérification a été planifiée et menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

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2.0 Opinion de la vérification

L'Agence des services frontaliers du Canada a répondu adéquatement aux six recommandations de la CFP dans le rapport de vérification d'octobre 2009. Cependant, il est encore possible de faire mieux.

Cela signifie une exposition aux risques mineurs[ 5 ] pour l'Agence.

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3.0 Constatations, recommandations et plans d'action

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3.1 Strategies de dotation

Critère de vérification : Recommandation 1 de la vérification de la CFP – L'Agence devrait s'assurer que le plan intégré des RH fournit des orientations aux gestionnaires et aux professionnels des RH sur la façon de rendre une décision en matière d'activités de dotation en :

  • définissant les priorités en matière de dotation qui sont liées de façon stratégique aux risques organisationnels et aux plans d'activités;
  • élaborant des stratégies de dotation pour orienter les décisions sur le moment et la façon de doter des postes, conformément à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
  • élaborant des résultats attendus mesurables en matière de dotation.

Conclusion : Le critère a été rempli en partie. La vérification de suivi indique que l'Agence a réalisé des progrès pour répondre à la recommandation.

L'Agence a établi le premier Plan de gestion des ressources humaines (PGRH) triennal pour les exercices 2009-2012 et celui-ci a été publié sur le site intranet (Atlas) en juin 2010. Toutes les régions et les directions générales ont préparé des plans des RH pour l'exercice 2009-2010. Une analyse des effectifs à la grandeur de l'Agence a été élaborée en février 2011. De plus, au cours du forum de discussion des directeurs généraux de février 2011, l'examen de mi-parcours du PGRH a été abordé.

Cependant, nous avons découvert certaines faiblesses dans le PGRH. Par exemple, rien n'indique qu'il a été mis à jour annuellement, comme cela avait été convenu au départ. Le PGRH n'a également pas spécifié les résultats attendus mesurables pour la dotation. Les entrevues auprès des gestionnaires subdélégués ont confirmé que l'orientation du PGRH était de niveau trop élevé pour leur être d'une utilité pratique lors de la prise de décisions relativement à la dotation. Ils ont également indiqué que certains des importants problèmes auxquels ils faisaient face pendant la planification étaient liés aux fréquentes restructurations de l'Agence et aux demandes pour établir des plans des RH avant même de connaître le budget alloué.

Des documents plus récents indiquent que la Direction générale des ressources humaines a apporté des changements au processus de planification des RH de l'Agence qui, une fois mis en œuvre, amélioreront grandement le processus. Toutes les régions et les directions générales ont reçu des directives et des outils afin de leur permettre, au cours de juin et de juillet 2011, d'établir des plans de dotation tactique pour l'exercice de 2011-2012. Ces plans incluent des informations comme le type de dotation planifié et les délais entourant les activités de dotation, les éléments à considérer en termes de langue officielle et d'équité en matière d'emploi, ainsi que les problèmes liés aux finances et à l'adaptation, etc.

Au cours de l'automne 2011, les régions et les directions générales ont préparé les plans d'activités intégrés de 2012-2015 incluant les priorités et les objectifs opérationnels, les priorités et les stratégies des RH, une analyse environnementale, une analyse des lacunes et l'exigence de surveiller et de mesurer les progrès réalisés et le rendement. Ces plans serviront à élaborer des stratégies des RH à la grandeur de l'Agence, comme celle de maximiser l'utilisation d'une dotation collective pour remplir des postes similaires au sein de l'ASFC.

Puisque nous reconnaissons que la première itération du cycle de planification n'est pas encore terminée, nous appuyons l'intention de la DGRH de continuer le processus pour mener certaines planifications de dotation tactique au printemps de chaque année et pour élaborer le plan opérationnel / des programmes de l'Agence en matière de RH chaque automne. Aux fins de la présente vérification, nous en avons conclu que la première recommandation de la CFP concernant la planification des RH a été répondue en partie. Cependant, il faut encore répondre entièrement à la recommandation en attendant l'achèvement du premier cycle du nouveau processus de planification des RH à la fin du présent exercice. Les progrès réalisés seront surveillés par la Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes de l'ASFC grâce au processus régulier de suivi.

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3.2 Contrôle et surveillance

Critère de la vérification : Recommandation 2 de la vérification de la CFP – L'ASFC doit « s'assurer que le cadre de surveillance du renouvellement du personnel est pleinement appliqué. Cette mesure aidera l'Agence à évaluer ses pratiques de gestion, son rendement et ses contrôles en matière de dotation, puis à apporter les modifications qui s'imposent pour atteindre les objectifs que l'Agence s'est fixés au chapitre des RH ».

Conclusion : Le critère a été rempli en partie. La vérification de suivi a indiqué que l'Agence a mis en œuvre un cadre de surveillance. Cependant, nous avons remarqué certaines faiblesses par rapport aux pratiques de surveillance et en avons donc conclu que l'Agence n'a pas encore entièrement répondu à la recommandation.

Le cadre et le plan de surveillance

Afin de s'assurer que la dotation est gérée efficacement et en respectant les exigences de la loi, les administrateurs généraux sont tenus d'établir un cadre de régie et de surveillance. Depuis la vérification de 2009 de la CFP, l'ASFC a élaboré un cadre de surveillance du renouvellement du personnel pour « doter l'Agence d'un outil de gestion pour rendre compte de ses activités de dotation en personnel conformément aux indicateurs du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation et de fournir aux gestionnaires les informations nécessaires pour les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels grâce à un système de dotation efficace et efficient ». [ 6 ] Bien que le cadre de surveillance ait été élaboré en 2010-2011, il fournira des directives concernant la surveillance à l'ASFC pour les prochaines années.

Notre examen du cadre de surveillance de 2010-2011 indique qu'il était clair et compréhensible et qu'il a répondu aux exigences de la CFP. Après avoir examiné les activités de surveillance menées au cours de 2010-2011, nous en avons conclu que l'Agence a entièrement mis en œuvre son cadre de surveillance.

À l'ASFC, les plans de surveillance sont élaborés chaque année. Le Plan de surveillance de 2010-2011 décrit les activités de surveillance menées au cours de ce même exercice et la façon dont les résultats sont annoncés. Nous avons constaté que le plan de surveillance était clair, compréhensible et approprié. Il répondait à toutes les exigences en matière de surveillance de la CFP et se concentrait sur les nominations représentant un risque élevé. Nous avons constaté que la plupart des activités de surveillance planifiées avaient été menées comme prévu et que les rapports trimestriels avaient été envoyés aux régions et aux directions générales surveillées. Cependant, l'établissement des rapports concernant les résultats de la surveillance à l'intention de la haute direction ne s'est pas déroulé comme prévu.

Notre examen des pratiques de surveillance et des rapports de 2011-2012 a démontré une nette amélioration. Les rapports mensuels ont été communiqués aux régions et aux directions générales et une mise à jour semestrielle a été fournie au Comité permanent des ressources humaines, comme cela est indiqué dans le Plan de surveillance de 2011-2012.

Il serait utile de soumettre périodiquement pour discussion les résultats de surveillance aux réunions du Comité de la haute direction, présidées par le président de l'ASFC, en passant potentiellement par les rapports de l'ASFC sur le rendement, ce qui est important puisque le président est responsable au bout du compte de toutes les décisions de dotation et de nomination au sein de l'Agence.

Efficacité de la surveillance

Un programme de surveillance efficace doit être mené par un personnel qualifié. Selon nos constatations, tous les membres de l'équipe de surveillance possèdent les connaissances, les habiletés, l'expérience et les compétences requises pour mener les activités de surveillance. Un programme de surveillance solide est également un programme qui est indépendant de la direction. Nous en avons conclu que tous les agents de surveillance travaillaient de façon objective et impartiale.

Cependant, nous avons remarqué les faiblesses suivantes par rapport aux pratiques de surveillance.

  • Aucune méthodologie n'a été élaborée pour remplir la liste de vérification pour le contrôle ou mener l'examen des dossiers. Ce manque de méthodologie a engendré des manques de cohérence par rapport à la façon dont la liste de vérification a été utilisée ainsi qu'une incertitude quant à ce que les agents de surveillance devraient spécifiquement chercher lors de l'examen.
  • Le processus de surveillance actuel compte sur les régions et les directions générales pour choisir les dossiers de nomination à examiner, ce qui représente un risque puisqu'elles pourraient sélectionner des dossiers qui, selon elles, recevront des résultats de surveillance positifs. Dans de telles situations, la valeur de la fonction de surveillance est grandement réduite.
  • Nous avons remarqué que, bien que les régions et les directions générales aient été avisées de n'envoyer que les dossiers de niveau moyen et élevé pour surveillance, elles ont joint au groupe certains dossiers à faible risque qui ont fait l'objet d'un contrôle. La direction des RH a indiqué que les dossiers à faible risque ne feront plus l'objet d'un contrôle.
  • Il n'y a pas eu d'examen documenté d'assurance de la qualité pour les dossiers contrôlés au cours de la période visée par la vérification. Un examen d'assurance de la qualité est important pour assurer que la surveillance se déroule conformément à l'objectif, que la rétroaction fournie aux conseillers en RH est adéquate et que tous les agents de surveillance ont suivi une méthodologie cohérente.
  • Conformément au système actuel, une partie des postes annoncés et des avis de proposition de nomination sont sous surveillance. Nous avons constaté que l'équipe de surveillance ne gardait pas de registre pour savoir quels dossiers avaient été contrôlés, sauf pour ceux qui nécessitaient une mesure corrective. Par conséquent, il était difficile de déterminer si une annonce ou un avis erroné n'avait pas fait l'objet d'un examen, ou si les erreurs passaient tout simplement inaperçues.

Afin de tester plus en détail l'efficacité de la surveillance à l'ASFC, nous avons examiné un échantillon de dossiers que l'équipe de surveillance avait récemment contrôlé afin de déterminer si le processus de surveillance couvrait tous les éléments requis du Programme de vérification de la conformité de la CFP et si l'équipe de surveillance en était arrivée aux mêmes conclusions que l'équipe de vérification interne, à savoir si les dossiers respectaient les exigences pertinentes. Si tel était le cas, nous pourrions établir que le processus de surveillance utilisé était suffisamment efficace pour être fiable.

Nous avons passé en revue un échantillon des dossiers contrôlés au cours de la période allant d'octobre 2010 à mars 2011 et avons découvert que les résultats de l'équipe de surveillance n'étaient pas toujours les mêmes que les nôtres. Nous en avons donc conclu que nous ne pouvions pas nous fier entièrement à l'efficacité des activités de surveillance effectuées au cours de cette période.

Nous avons alors passé en revue un échantillon de dossiers contrôlés au cours de la période allant de juin à septembre 2011 et avons remarqué certaines améliorations quant aux éléments suivants :

  • Une nouvelle liste de vérification pour le contrôle a été élaborée et a servi aux activités de surveillance à compter d'avril 2011. Celle-ci est plus compréhensible que l'ancienne et s'harmonise davantage aux exigences de la CFP en matière d'observation.
  • Chaque dossier était muni d'une documentation, indiquant quelle mesure corrective l'équipe de surveillance a recommandée et quelle mesure la région ou la direction générale visée a adoptée. Avant l'exercice en cours, les dossiers n'incluaient pas cette information.
  • Les conclusions étaient plus cohérentes entre les résultats de l'équipe de surveillance et ceux de l'équipe de vérification qu'avec le dernier échantillonnage.

Malgré les améliorations constatées lors de l'examen du deuxième échantillon, il faut encore éliminer les faiblesses dans les pratiques de surveillance susmentionnées (liées à la méthodologie, aux procédures de sélection des dossiers pour examen, à l'absence d'un examen de l'assurance de la qualité et au manque de documentation pour les avis et annonces de dotation examinés) afin de s'assurer que les activités de surveillance sont efficaces.

Selon nos constatations, nous ne nous fonderons pas sur les activités de surveillance effectuées par la DGRH pour notre vérification de conformité des activités de dotation, entamée en janvier 2012.

Recommandation 1

La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines devrait éliminer les faiblesses mentionnées par rapport aux pratiques de surveillance, afin de s'assurer que les activités de surveillance peuvent adéquatement traiter les questions de dotation et limiter l'exposition de l'Agence aux risques liés à la dotation.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

Améliorer la documentation concernant les activités de surveillance menées.

Avril 2012

Renforcer la méthodologie d'échantillonnage, y compris la sélection des dossiers à risque élevé par la Section de la dotation ministérielle.

Avril 2012

Élaborer et mettre en œuvre le processus d'assurance de la qualité des dossiers contrôlés.

Juin 2012

Renforcer les critères et la méthodologie de surveillance et terminer l'élaboration des outils pour s'assurer que les agents de surveillance utilisent une approche cohérente de surveillance.  

Septembre 2012



Critère de la vérification : Recommandation 3 de la vérification de la CFP – L'ASFC devrait fournir à la Commission de la fonction publique le plan d'action de l'Agence (mené au cours du quatrième trimestre de l'exercice de 2008-2009) résultant de l'examen des dossiers de nomination qu'elle a mené. Ce plan d'action devrait décrire les mesures à prendre, notamment en ce qui a trait aux correctifs à apporter, aux responsabilités, aux échéances ainsi qu'à la façon d'évaluer les progrès réalisés.

Conclusion : Ce critère a été rempli.

L'étendue originale de la vérification de l'ASFC par la CFP a inclus un examen des dossiers de nomination. Cependant, au cours de la vérification, la CFP a remarqué que l'ASFC menait un examen interne des dossiers au cours du quatrième trimestre de l'exercice de 2008-2009, au cours duquel plusieurs lacunes en termes de nomination et de décisions liées à la nomination ont été signalées. Par conséquent, la CFP en a conclu qu'un examen des dossiers de nomination serait plus approprié dans le cadre d'une vérification de suivi. Le report de l'examen des dossiers de nomination a mené à la troisième recommandation contenue dans le rapport de vérification d'octobre 2009 de la CFP, tel que susmentionné.

Nous avons constaté que chaque région, en réponse, a établi un plan d'action pour traiter les recommandations de l'examen interne des dossiers et a par la suite fourni une mise au point concernant les progrès réalisés pour mettre en œuvre le plan. Chaque plan d'action régional spécifiait les responsabilités et les délais, en plus d'inclure des mesures correctives compréhensibles et appropriées pour remédier aux problèmes cernés lors de l'examen des dossiers de nomination. Les mises au point concernant les plans et les progrès réalisés, tels que signalés par les régions, ont été soumises à la CFP. Les autres progrès réalisés pour la mise en oeuvre des plans d'action régionaux sont mesurés grâce au processus de surveillance de l'Agence.

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3.3 Capacité d'exécution

Critère de la vérification : Recommandation 4 de la vérification de la CFP – L'Agence des services frontaliers du Canada devrait mettre en place un processus d'évaluation qui aidera à établir les exigences en matière de formation pour les gestionnaires subdélégués, afin de s'assurer que les fonctionnaires subdélégués soient compétents et maintiennent cette compétence à niveau dans l'exercice de leurs pouvoirs de nomination et des pouvoirs connexes.

Conclusion : Le critère a été rempli en grande partie. Notre vérification de suivi a indiqué que l'Agence a réalisé des progrès importants pour répondre à cette recommandation.

L'Agence a grandement amélioré ses procédures pour fournir aux gestionnaires subdélégués et aux conseillers en RH les outils nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités en matière de dotation. Au cours des exercices de 2009-2010 et de 2011-2012, la Direction générale des ressources humaines a publié une série de politiques, de guides et de bulletins sur la dotation qui se trouvent sur le site intranet (Atlas). Selon nous, ces outils sont compréhensibles, précis et répondent aux besoins des utilisateurs.

Dans le cadre de sa Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation, en avril 2011, l'ASFC a mis en œuvre un nouveau Cadre de subdélégation des pouvoirs en dotation, y compris un instrument et une politique à jour. Nous sommes d'avis que le nouvel instrument et la nouvelle politique de subdélégation sont complets et à jour.

La nouvelle formation sur la subdélégation, établie au cours de l'exercice de 2010-2011, comprend une section en ligne et un atelier. Selon nous, le programme de formation est complet et fournit bien les informations nécessaires pour préparer les gestionnaires à exercer leur pouvoir de dotation subdélégué. L'Agence met également en œuvre une formation de recyclage obligatoire que devront suivre les gestionnaires subdélégués tous les deux ans.

L'Agence a grandement amélioré sa formation sur la subdélégation. On a informé les gestionnaires de l'ASFC investis du pouvoir subdélégué de dotation avant avril 2011 qu'ils doivent suivre le cours de recyclage et présenter une demande d'attestation pour obtenir leur pouvoir subdélégué de dotation conformément à la Stratégie d'amélioration de la responsabilisation en dotation. Cependant, nous avons constaté que l'Agence ne leur a pas imposé de délai à cet égard. Lors de notre examen des dossiers de nomination, nous n'avons pas été en mesure de déterminer si tous les gestionnaires qui avaient signé les lettres d'offre possédaient également une lettre ou une attestation signée par le président les investissant du pouvoir subdélégué de dotation, ce qui est important puisque les lettres d'offre sont des documents contractuels officiels pour effectuer des nominations et seraient donc considérées comme nulles et non avenues si elles ne sont pas signées par un gestionnaire subdélégué. Cette situation présente le risque que les gestionnaires qui n'ont pas été officiellement investis du pouvoir subdélégué de nomination effectuent des nominations bien qu'ils n'y soient pas autorisés en principe.

Recommandation 2

La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines devrait imposer un délai aux gestionnaires pour suivre la formation requise et obtenir le certificat signé par le président, conformément à la politique actuelle de l'ASFC et à l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination de la CFP. La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines devrait s'assurer que tous les gestionnaires suivent la formation et obtiennent leur attestation.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

Confirmer le nom des gestionnaires subdélégués qui nécessitent une vérification écrite de leurs pouvoirs par le président.

Février 2012

Imposer un délai aux gestionnaires subdélégués pour suivre la formation sur la subdélégation de dotation (c.-à-d. cours de recyclage en ligne).

Août 2012

Confirmer le nom des gestionnaires subdélégués qui ont reçu leur attestation du président. 

Octobre 2012



Critère de la vérification : Recommandation 5 de la vérification de la CFP – L'Agence doit « clarifier les rôles et responsabilités des unités des services de gestion des directions générales et de la Direction générale des ressources humaines (DGRH), maintenant les Services administratifs intégrés de la Direction générale (SAIDG), au chapitre des activités de nomination et des questions connexes, afin de veiller à ce que les gestionnaires subdélégués puissent compter, en temps opportun, sur de judicieux conseils en matière de ressources humaines ».

Conclusion : Le critère a été rempli en grande partie. Notre vérification de suivi a indiqué que l'Agence a répondu en grande partie à cette recommandation. Les rôles et les responsabilités entre les unités des SAIDG et la DGRH ont été clarifiés et leur personnel les comprend. Cependant, il demeure une certaine confusion concernant les gestionnaires recruteurs.

Nous avons constaté que la DGRH a pris les mesures nécessaires pour clarifier les rôles et les responsabilités concernant la dotation et pour améliorer le service à la clientèle. Ces mesures comprennent le remaniement de la Direction générale, la signature d'une entente avec la Direction générale du contrôle concernant les rôles du personnel de la DGRH et des SAIDG et l'élaboration de normes de services, de politiques, de directives et de bulletins révisés.

Les entrevues avec les conseillers en RH et le personnel des SAIDG indiquent que les deux parties comprennent clairement leurs rôles et responsabilités respectifs par rapport aux activités de dotation. Les conseillers en RH fournissent des conseils et un soutien en dotation aux gestionnaires recruteurs, alors que le personnel des SAIDG fournit des services administratifs en dotation, tels qu'envoyer les formulaires de dotation que doivent remplir les gestionnaires.

Cependant, nous avons remarqué que les gestionnaires font face à un certain niveau de confusion des rôles par rapport à la façon de mener les processus opérationnels en matière de dotation. Chaque direction générale à l'Administration centrale de l'ASFC possède sa propre unité des SAIDG  qui lui offre différents services administratifs. Le fait que chaque unité des SAIDG opère indépendamment des autres et que les gestionnaires doivent assurer la collaboration de la DGRH et des SAIDG pour mener les activités de dotation contribue à confondre les gestionnaires recruteurs, en plus d'occasionner des retards dans le processus de dotation.

Nous reconnaissons l'initiative entreprise par certaines des unités des SAIDG pour établir des guides à l'intention de leurs clients concernant les exigences entourant les documents relatifs à la dotation.  Cependant, en raison de l'indépendance de plusieurs des unités, ces guides ne sont pas communiqués aux autres unités. Ce manque de communication entre les unités mène à des incohérences en termes de dédoublement des tâches. En outre, nous avons constaté que certains des guides des SAIDG consultés contiennent des renseignements désuets ou inexacts sur la dotation, ce qui signifie que les gestionnaires pourraient être mal informés quant aux documents qu'ils doivent préparer pour une mesure de dotation.

Nous en avons donc conclu que des mesures devraient être prises pour éliminer la confusion des gestionnaires recruteurs par rapport à la prestation des services de dotation et rendre les processus de dotation plus efficaces et efficients.

Recommandation 3

La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines devrait examiner la structure et les fonctions actuelles des unités des SAIDG par rapport à leur rôle dans les processus de dotation, afin de déterminer la meilleure façon de fournir les services de dotation aux intervenants dans l'ensemble de l'Agence.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

Passer en revue la structure et les fonctions des unités des SAIDG par rapport au processus de dotation et rendre compte à la haute direction des changements nécessaires pour offrir des services de dotation plus efficaces et efficients.

Septembre 2012



Critère de la vérification : Recommandation 6 de la vérification de la CFP – L'ASFC « devrait exiger la réussite de l'Examen de connaissances sur le Cadre de nomination au sein du programme de perfectionnement et d'apprentissage à l'intention des PE (groupe de la gestion du personnel) afin de permettre aux gestionnaires subdélégués de compter sur les conseils d'un spécialiste en ressources humaines, dont les connaissances sur le Cadre de nomination ont été validées par la Commission de la fonction publique ».

Conclusion : Ce critère a été rempli.

La CFP a élaboré l'Examen de connaissances sur le Cadre de nomination (ECCN) pour valider les connaissances des spécialistes de la dotation par rapport à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et au Cadre de nomination de la CFP. L'examen est important puisqu'il permet de s'assurer que les spécialistes de la dotation ont les connaissances nécessaires pour fournir aux gestionnaires recruteurs des conseils éclairés en matière de dotation. Nous avons examiné le programme de perfectionnement et d'apprentissage à l'intention des PE de l'ASFC et avons constaté qu'il comprend maintenant l'exigence obligatoire de la réussite de l'ECCN pour les PE-03 pour terminer le programme de la filière de la dotation.

Les conseillers en RH ne sont pas tous tenus d'avoir réussi l'ECCN pour fournir des services en dotation. Cependant, la CFP s'attend à ce que les organisations aient assez de conseillers en RH qui ont réussi le test pour s'assurer que les gestionnaires recruteurs ont accès à des conseils et à un soutien adéquat en matière de dotation. Selon le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation de 2010-2011 de l'ASFC soumis à la CFP, 81 % des conseillers en RH de l'Agence qui offrent des services en dotation ont réussi l'ECCN.




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Annexe A : Critères de vérification - Recommandations de la Commission de la fonction publique contenues dans le rapport de vérification d'octobre 2009

La CFP a présenté les recommandations suivantes dans sa vérification sur la dotation d'octobre 2009.

Recommandation 1 : S'assurer que le plan intégré des ressources humaines (RH) fournisse des orientations aux gestionnaires et aux professionnels des ressources humaines sur la façon de rendre une décision en matière de dotation en :

  • définissant les priorités en matière de dotation qui sont stratégiquement liées aux risques organisationnels et aux plans opérationnels;
  • élaborant des stratégies de dotation qui guident clairement le processus décisionnel quant à la manière et au moment le plus propice de doter un poste, conformément à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
  • élaborant des résultats attendus mesurables en matière de dotation.

Recommandation 2 : S'assurer que le Cadre de surveillance du ressourcement est pleinement appliqué. Cette mesure aidera l'Agence à évaluer ses pratiques de gestion, son rendement et ses contrôles en matière de dotation, puis à apporter les modifications qui s'imposent pour atteindre les objectifs que l'Agence s'est fixés au chapitre des RH.

Recommandation 3 : Fournir à la Commission de la fonction publique le plan d'action de l'Agence résultant de l'examen des dossiers de nomination qu'elle a mené. Ce plan d'action devrait décrire les mesures à prendre, notamment en ce qui a trait aux correctifs à apporter, aux responsabilités, aux échéances ainsi qu'à la façon d'évaluer les progrès réalisés.

Recommandation 4 : Mettre en place un processus d'évaluation qui aidera à établir les exigences en matière de formation pour les gestionnaires subdélégués, afin de s'assurer que les fonctionnaires subdélégués soient compétents et maintiennent cette compétence à niveau dans l'exercice de leurs pouvoirs de nomination et des pouvoirs connexes.

Recommandation 5 : Clarifier les rôles et responsabilités des unités de services de gestion de la direction générale et de la Direction générale des ressources humaines au chapitre des activités de nomination et des questions connexes, afin de s'assurer que les gestionnaires subdélégués puissent compter sur de judicieux conseils, en temps opportun, en matière de RH.

Recommandation 6 : Exiger la réussite de l'Examen de connaissances sur le Cadre de nomination au sein du programme de perfectionnement et d'apprentissage à l'intention des PE (groupe de la gestion du personnel) afin de permettre aux gestionnaires subdélégués de pouvoir compter sur les conseils d'un spécialiste en RH, dont les connaissances sur le Cadre de nomination ont été validées par la Commission de la fonction publique.

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Annexe B – Liste des sigles

Acronym Definition
ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CFP

Commission de la fonction publique

DGRH Direction générale des ressources humaines
ECCN Examen de connaissances sur le Cadre de nomination
LEFP

Loi sur l'emploi dans la fonction publique

PGRH Plan de gestion des ressources humaines
RH Ressources humaines


Notes

  1. Risque mineur – une faiblesse dans la conception et/ou l'opération d'un processus non essentiel de contrôle. La capacité à atteindre les objectifs du processus ne sera probablement pas touchée. Les mesures correctives sont suggérées pour assurer le contrôle et la rentabilité. [Retourne au texte]
  2. En grande partie – effectué presque en totalité, mais sans être toutefois terminé [Retourne au texte]
  3. En partie – « élément d'un tout organisé »
    Source : Le Robert  [Retourne au texte]
  4. Source : Intranet de l'ASFC, Foire aux questions sur la SARD, question 1. [Retourne au texte]
  5. Risque mineur – une faiblesse dans la conception et/ou l'opération d'un processus non essentiel de contrôle. La capacité à atteindre les objectifs du processus ne sera probablement pas touchée. Les mesures correctives sont suggérées pour assurer le contrôle et la rentabilité. [Retourne au texte]
  6. Source : Cadre de surveillance de 2010-2011 de l'ASFC [Retourne au texte]